ESCALE

EL DESDE DÓNDE: Es imposible profundizar en el llamado 5% (lo que importa realmente de lo que le ha pasado a uno en un periodo de tiempo) y sacar el máximo rendimiento a una sesión de foro en EO sin trabajar la vulnerabilidad. La teoría me la sabía pero no era consciente de cómo trabajar, de extraer esa parte significativa de mí misma, no me servía realmente saber la teoría. Y entonces acudí a una de las formaciones de la organización y escuché por primera vez sobre la " Ventana de Johari " y me pareció una herramienta muy interesante de cara a trabajar la vulnerabilidad en los foros de la organización. Fue un antes y un después de la manera de compartir en el foro. Y me cambió también la forma de enfocar las reuniones y la toma de decisiones con los directivos en mi empresa. EL QUÉ: La Ventana de Johari es una herramienta poderosa para el desarrollo personal y la mejora de las relaciones interpersonales. Fomentar una cultura de transparencia y apoyo mutuo tanto en el apartad...

EL DESDE DÓNDE: A menudo tiene que darse la peor situación posible para que empecemos a realizar los cambios positivos que sabemos que necesita nuestra empresa. Es como si cuando algo funciona, aunque no sea de la mejor manera, nos diera cosa tocarlo. Yo vengo del mundo de la informática y sé de lo que hablo: nada que esté corriendo en producción y parezca que funciona se puede tocar por si acaso. Pero mi mensaje es... "¿por qué esperar a que se de la peor situación posible antes de optimizar las cosas?".  EL QUÉ: Asentar las bases desde este mismo momento para garantizar que todo funciona como debe funcionar, concenciarnos de que el cambio seguramente conllevará una cierta incomodidad, algunos inconvenientes, alteraciones en las rutinas habituales y una etapa de desconocimiento. Nuestro enemigo es el "esto siempre se ha hecho así", estar preparado para escalar una empresa es adoptar una mentalidad abierta al cambio. EL CÓMO: La base fundamental para empezar con est...

EL DESDE DÓNDE: Hubo un antes y después en mi vida como emprendedora cuando, en lugar de centrarme en la consecución de los objetivos prioricé el crecimiento personal confiando en que sería clave para alcanzar las metas que pretendía en el negocio. Nunca tenía tiempo para crecer, para aprender, para hablar con otros empresarios que se hubieran enfrentado a los problemas que me iban surgiendo en el camino.  Y decidí apuntarme a un curso en la Harvard Business School. No me volví loca, eran 4 días intensos presenciales en Boston que, en teoría, me iban a abrir la mente. Me sirvieron para mucho más que eso. Además del contenido del curso en forma de business cases de distintas empresas de similares características a la mía, tuve la oportunidad de compartir 24 horas con 90 emprendedores de todo el mundo con mis mismas frustraciones, independientemente de su origen o sector.  Pero lo más importante que aprendí es que mi negocio necesitaba que yo estuviera centrada no tanto en conse...

  EL DESDE DÓNDE: Me di cuenta, tarde como nos pasa a todos, de que tenía un problema grave de tiempo, no me daba la vida para nada y llegaba el final del día y parecía que mi lista de tareas por hacer no solo no disminuía sino que no dejaba de aumentar. Había pasado un año en otra franja horaria distinta a España y al volver tenía la sensación de que no avanzaba. Analizando el problema y de dónde venía esa sensación justo al volver a establecerme en Madrid, me percaté de que la clave estaba precisamente en eso: el cambio horario. Cuando me levantaba en Texas en España era ya la una de la tarde, por lo que cuando me ponía a trabajar ya había podido clasificar mentalmente en lo que iba a trabajar ese día, tenía claro qué era lo urgente, qué era lo importante y qué no. Al volver a Madrid el día me comía, me entraban constantemente tareas (emails, llamadas, reuniones...) por lo que mi cerebro no era capaz de procesar en el momento las prioridades. EL QUÉ: El objetivo principal no es a...

EL DESDE DÓNDE: Una de las cosas que aprendí sobre la gestión de personas en la empresa es que es fundamental tener un tiempo significativo 1-a-1 con cada miembro del equipo para discutir lo que está funcionando, lo que no, y cómo mejorar. En mi caso lo hacíamos de manera trimestral, así evaluábamos el rendimiento individual y podíamos realizar los ajustes necesarios a través de preguntas clave antes de que supusieran un problema. Aprendí que nos ayudaba a promover la responsabilidad y sobre todo la alineación de todas las personas que conforman la compañía. EL QUÉ: Mantener una reunión trimestral con cada miembro del equipo es una herramienta mucho más importante de lo que parece, sobre todo en estos tiempos en los que hay cada vez más personas que trabajan en remoto. Este enfoque no solo permite realizar correcciones de rumbo oportunas, sino que también fortalece la relación y el compromiso entre el líder y su equipo. Mantener una comunicación abierta y honesta es clave para el creci...

EL DESDE DÓNDE: Ser parte de un retiro siempre me ha parecido una oportunidad única para fusionar aprendizaje y experiencias memorables. Mi inspiración viene de haber participado en distintos retiros con mi foro de EO donde las dinámicas iban más allá de lo esperado: aprendí que los entornos nuevos, las conversaciones estructuradas y las actividades fuera de lo convencional tienen el poder de transformar tanto a las personas como a los equipos.  Los Forum Retreats de EO y YPO no son una excepción. Estas organizaciones reúnen a líderes inquietos por crecer, aprender y conectar. Nuestra misión desde Escale es facilitar que las experiencias de aprendizaje en estos encuentros se conviertan en momentos inolvidables que fortalezcan el grupo y dejen huella en cada participante. EL QUÉ: Desde ESCALE hemos diseñado diversos workshops que fomentan el trabajo en equipo, el crecimiento personal y profesional al mismo tiempo que fortalecen las conexiones dentro del grupo. El éxito de un retiro ...

EL DESDE DÓNDE: A lo largo de mi trayectoria, he aprendido que la dinámica en un equipo directivo puede ser compleja: diferentes perspectivas, personalidades fuertes y, muchas veces, una falta de tiempo (y energía) para alinearse estratégicamente. Como facilitadora externa, me he dado cuenta de que uno de los mayores obstáculos es crear un espacio donde las decisiones se tomen de forma ágil, se colabore eficazmente y todos los miembros se comprometan con los resultados. Al trabajar desde una posición neutra y externa, es posible eliminar barreras emocionales o de jerarquía, lo que permite al equipo centrarse en lo importante: los objetivos y el impacto que buscan generar. EL QUÉ: Facilitar reuniones del equipo directivo no es simplemente moderar una conversación. Se trata de diseñar un marco de trabajo donde todos participen activamente, la comunicación fluya sin fricciones y las decisiones se tomen de manera efectiva. Al ser una persona externa, los participantes se sienten más relaja...

EL DESDE DÓNDE: En torno a los cinco años de vida de mi primera empresa me encontraba con que el crecimiento exponencial se había estancado y que no parecía tener una estrategia clara para llevar el negocio al siguiente nivel. Escuché un podcast de Cameron Herold donde explicaba la importancia de tener clara la visión de una empresa. Sinceramente pensé que era bastante "americano" lo de pensar en la visión vívida pero decidí darle una oportunidad porque hablaba de la alineación estratégica en torno a una visión compartida dentro de la empresa y, en mi opinión, tenía mucho sentido. Me leí el libro de Herold y me enganchó, sobre todo porque se explica muy bien qué visión es vívida pero también se explica muy bien qué no lo es y ofrece un marco de trabajo para conseguir establecer la mejor visión para cada negocio. Me puse manos a la obra, me costó tiempo pero fue muy satisfactorio, sobre todo la parte de comunicarlo a todos en la empresa. Y fue la piedra angular sobre la que es...

EL DESDE DÓNDE: Lo urgente no deja tiempo a lo importante. Creo que no hay un dicho más real cuando se aplica a la organización de una empresa. Y lo importante es tener la disciplina para enfrentar y resolver todo lo que ocurre dentro de la organización. Independientemente del sector o a lo que se dedica la empresa. La capacidad para tener éxito es directamente proporcional a la capacidad de la empresa de resolver los problemas. EL QUÉ: Lo que drena la energía no es tener mucho trabajo por hacer sino tener muchos asuntos o problemas por resolver. Identificar y tratar los obstáculos que nos impiden alcanzar la visión de la empresa es vital para conseguir los objetivos de negocio y conseguir un buen clima de trabajo entre todos los miembros del equipo. EL CÓMO: Siempre surgirán conflictos, lo que marca la diferencia es la capacidad para resolverlos. Lo más importante es garantizar que todo el mundo se siente cómodo señalando los obstáculos que se van encontrando de la parte de la que son...

  EL DESDE DÓNDE: Da igual cómo haya empezado uno su negocio. Llega un momento en el que se va de las manos y nadie sabe muy bien cómo se ha llegado a ese punto. Cualquier empresa que tenga éxito crecerá a medida que aumente su volumen de clientes y sus ingresos y esto puede derivar en caos, aunque lo quieran llamar crecimiento. La clave está en adaptar todo según uno crece para no morir de éxito. Fui consciente de mi primer caos en la empresa cuando conocí a Verne Harnish en un evento del MIT. A partir de ahí no pude dejar de explorar cómo adaptar cada situación que me iba encontrando en el camino, sobre todo a raíz de ir sumando gente y clientes al proyecto. EL QUÉ: Este crecimiento trae consigo cambios organizativos que son muy necesarios. Según Verne Harnish en su libro "Scaling Up", cuando una empresa supera el umbral de los 50 empleados, es momento de comenzar a "alinear equipos en torno a proyectos, grupos de productos, segmentos industriales y regiones geográfica...

EL DESDE DÓNDE: Como coach de emprendedores y sus equipos a nivel global, he observado que los equipos que alcanzan sus metas tienen algo en común: un líder de calidad. No se pueden aumentar los ingresos, los beneficios ni mejorar la cultura de la empresa sin un líder sólido y efectivo. EL QUÉ: Muchos líderes comparten características comunes, como ser motivadores, buenos comunicadores y eficientes tomadores de decisiones. Pero... ¿hay algo más que podamos hacer para tener un liderazgo excepcional? EL CÓMO: Un líder forma a otros líderes: Los líderes mal orientados tienden a frenar a otros para no ser superados, especialmente a aquellos con un fuerte potencial de liderazgo. La verdad es que, cuando empoderas a otros, fortaleces a todo el equipo. Proporciona oportunidades para que tomen decisiones y lideren pequeños proyectos. Esto impulsa la misión de la empresa y refleja directamente tu éxito como líder. Un líder sabe cómo y cuándo seguir: Los líderes efectivos se rodean de personas i...